לפני לא מעט שנים התרגשתי במיוחד לפגוש בארץ ולעבור סדנא בהנחייתו של Bruce Avolio, אחד מגדולי חוקרי המנהיגות בעולם. אבוליו, עם Bernard Bass הגו את מודל הטווח המלא של המנהיגות.

מדובר במיפוי ותמונה מקיפה לניתוח התנהלות המנהיג בהתבסס על שני צירים עיקריים: אקטיבי- פסיבי ויעיל- לא יעיל. התמונה המתקבלת מאגדת בתוכה עוד מודלים מנהיגותיים שונים בהם מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת.

מסקנות מחקריהם מצביעות על כך שמנהיגים אקטיבים (גם פרו אקטיבים) ויעילים, פועלים על פי קריטריונים של מנהיגות מעצבת. מנהיגותם  המעצבת תורמת לעמידה ביעדי הארגון, עליה בתפוקות ובביצועים, תוך שמונהגיהם רתומים אליהם ממקום של רגשות הערכה רבה והולכים איתם ובדרכם.

לעומתם, בשאר נקודות המפגש בין הצירים, ניתן למצוא צורות מנהיגות שונות, כשבנקודת המפגש בין לא יעיל ופסיבי נמצא מנהיג הנמנע מהתערבות ותמיכה באנשיו גם כאשר ישנן תקלות, נמנע מנקיטת עמדה, מוידוא ביצוע וכיו"ב.

נחזור למנהיגות המעצבת, מונח שטבע החוקר James Burns, מאפייניה הם:

1.התייחסות ופיתוח אישי

המנהל משקיע ותומך בהתפתחות המקצועית של העובד.

רואה ודואג לצרכיו, מגלה הבנה לבעיותיו, זמין, נגיש, מונע ע"י הרצון לפתח את עצמו ואת אנשיו.

2.אתגור אינטלקטואלי

מעריך את רעיונותיו של העובד, מאמין ביכולתו של העובד להתמודד עם בעיות ומגרה אותו אינטלקטואלית ליצירתיותו.

3.הנעה השראתית

חזון, יוזמה ואנרגיה המשודרים לעובדים בהתלהבות. מלהיב, מפיח תקווה, מעודד לעשות ונוטע אמונה בהצלחת העובדים בביצועיהם העתידיים.

4.מודל לחיקוי והזדהות

מקריב מזמנו ומעצמו לטובת אנשיו והצלחתם, מביע אמונה ביכולתם, נותן דוגמא אישית, מפגין דבקות במשימה ובהגעה ליעדים, משקיע בגיבוש אנשיו.

מנהיגות מעצבת היא מודל דגל בעולם המנהיגות, אדם העונה לכל הקריטריונים הללו, הוא מנהיג אמיתי, המאופיין במצוינות מנהיגותית המיטיבה עם אנשיו ועם הארגון. הוא מחולל רגשות אצל המונהג שמחזקים את מנהיגות המנהיג.

טבעי שנשאל עצמנו מספר שאלות בעניין,

כמה מבין האנשים שעובדים אתכם בארגון עונים על כל הקריטריונים של מנהיגות מעצבת?

ולגבי אלו שאתם מכירים, האם ניתן לומר שהתנהלותם המנהיגותית זהה לאורך זמן?

והאם זהו הטייס האוטומטי שלהם? האם כך הם פועלים מטבעם?

קראתי במאמר כלשהו שהנחת היסוד של מודל הטווח המלא היא בעובדה שכל מנהיג מפגין את כל קשת סגנונות המנהיגות, מהפסיבי ביותר ועד האקטיבי ביותר, מלא יעיל ליעיל. המבדיל בין המנהיגים הוא תדירות השימוש בכל סגנון.

משפט חשוב שמסביר לנו שגם מי שבעינינו אינו עונה על כל הקריטריונים הללו, יכול להפוך לכזה או שהיה כזה לא מזמן ויכול להיות כזה שוב בעתיד.

כלומר, מדובר במצבים שונים להם מסוגל אולי כל אדם, אך מסיבות שונות אינו מבטא אותן תמיד, או בתדירויות גבוהות או לאורך זמן. מה שמוביל לשאלה שאולי היא המטרידה ביותר במחלקות הפיתוח הארגוני וההדרכה בארגונים:  האם ניתן לגרום למנהל להיות מאתגר אינטלקטואלי או מניע השראתי למשל, כאשר הוא לא מפגין תכונות אלו? ואם כן, איך?

ובאמת, מה הפוטנציאל להפוך למנהיג מעצב מי שהטייס האוטומטי שלו, אזור הנוחות שלו, המצב הטבעי שלו הוא בלצבור ידע ולחקור בנושאים המעניינים בעיקר אותו. או מישהו שעניינו העיקרי הוא להצליח ולהתקדם בארגון כאשר שאר האנשים מבחינתו אמורים לסייע בכך, או מי שמשרתו היא מקור ביטחון והגנה רגשיים עבורו, או מי שנמנע ממצבי קונפליקט היות ויש לו קושי להכילם. ועוד, נגיע לדוגמאות נוספות בהמשך.

הטייס האוטומטי הוא האגו שלנו. הוא בנוי מקבעונות מחשבתיים, מכשלים רגשיים ומהתנהגויות אינסטינקטיביות שנשלפות אל מול המציאות כפי שלמדנו והבנו אותה עוד מילדותנו הצעירה.

האנאגרם הוא מודל המציג לנו 9 טיפוסי אגו שונים. אגו, אינו מונח גנרי, ישנה שונות בין האנשים במנגנון ההפעלה המפעיל כל אחד מהם. הטיפוסים מוגדרים מ 1 עד 9, כשכל מספר הוא עולם תוכן אנושי עמוק ועשיר של תכונות אישיותיות, קשיים, פחדים ומניעים רגשיים.

לכל טיפוס אגו באנאגרם מניע אחר, כלומר שהאנרגיה שלו מתועלת להשגת מטרה מסוימת שמזינה את האגו ומאפשרת לאדם להרגיש שהוא באיזון ובביטחון, מה שתואם בחלקו למה שקרוי "אזור הנוחות".

נחזור לקריטריונים של המנהיג המעצב ועימם את טיפוסי האגו שיתקשו אוטומטית לעמוד בהם:

1.התייחסות ופיתוח אישי

המנהל משקיע ותומך בהתפתחות המקצועית של העובד.

רואה ודואג לצרכיו, מגלה הבנה לבעיותיו, זמין, נגיש, מונע ע"י הרצון לפתח את עצמו ואת אנשיו.

טיפוס 3 מונע ע"י הצלחתו ובעיקר ע"י תדמיתו כמצליחן וכראוי לקידום ולקרדיט. זהו אדם העסוק ברדיפה אחרי מטרות ויעדים שהוא מציב לעצמו, קצביו גבוהים והוא שואט קדימה. האנשים שלו נשאבים אל מהירות עשייתו והם בהשראה מהאנרגיה אבל הוא לא יעצור לודא שהם עומדים בקצב. הצורך הוא המשימה והצלחתו בה, אנשיו אמורים לראות כמוהו את הדברים ולתרום להישג. נגישות וזמינות לאנשיו ו/או לבעיותיהם, יהיו רלבנטיות רק אם ישרתו את השגת המטרה.    

2.אתגור אינטלקטואלי

מעריך את רעיונותיו של העובד, מאמין ביכולתו של העובד להתמודד עם בעיות ומגרה אותו אינטלקטואלית ליצירתיותו.

טיפוס 1 הוא פרפקציוניסט, שעושה נכון וטוב, באופן מתודי ומתוכנן. יש בו קול פנימי הדוחף אותו לבדוק כיצד ניתן לשפר ולעשות טוב יותר. כמראה להתנהגותו זו, הקושי שלו הוא בהתמודדות הרגשית עם מה שאינו נעשה נכון או טוב. במקרים אלו הוא ביקורתי, הן כלפי עצמו והן כלפי האחרים. ספונטניות ויצירתיות אינן מהבולטים במאפיינים אותו. עובד שלא יבצע נכון משימה, צפוי אם כן לתגובה ביקורתית. יש לטיפוס 1 נטייה לתקן תוך כדי עשייה, לתקן ביצוע, לתקן שגיאות כתיב...   

3.הנעה השראתית

חזון, יוזמה ואנרגיה המשודרים לעובדים בהתלהבות. מלהיב, מפיח תקווה, מעודד לעשות ונוטע אמונה בהצלחת העובדים בביצועיהם העתידיים.

טיפוס 9 מונע ע"י שמירה על יציבות ושקט פנימיים, לשם כך הוא מתמזג עם האחר ורצונותיו ומאפשר אותם. הוא נמנע מלשים את האג'נדה שלו אל מול הסביבה, הוא בפסיביות יחסית ולא בבחירה או ביוזמה. מצבי קונפליקט מהווים עבורו קושי רגשי והנטייה שלו תהיה לנסות לפתור אותם או לסגת פיזית מהסיטואציה במידה ואינו יכול לה. קשה לדמיין אותו מוביל חזון מחייב לעצמו ולאנשיו באופן נחוש והחלטי, סביר יותר שישאל וישתף אותם באשר לחזון ויאמץ שינויים לטובת הדרך של כולם.  

4.מודל לחיקוי והזדהות

מקריב מזמנו ומעצמו לטובת אנשיו והצלחתם, מביע אמונה ביכולתם, נותן דוגמא אישית, מפגין דבקות במשימה ובהגעה ליעדים, משקיע בגיבוש אנשיו.

טיפוס 5 באנאגרם יתקשה מאד מטבעו, זהו טיפוס המעוניין באינטראקציות עם אנשים ובתנאי שיש לו בכך עניין אינטלקטואלי אישי, הוא אדם יודע ומומחה. 5 הוא עצמאי, פרטיותו חשובה לו והוא אינו שש להתרועע עם אנשים ולחלוק איתם ידע במידה ולא יקבל מכך עצה טובה או הבנה טובה יותר את הנושא. ישיבות ארוכות קשות לו. קשה לראות אותו אם כן מקריב מזמנו לטובת אנשיו והצלחתם או שיגבש אותם. הלוגיות מכתיבה את התנהלותו מולם.

 לכל טיפוס באנאגרם קל יותר עם מאפיינים מסוימים של המנהיג המעצב, קשה לו עם אחרים.

זהו האגו שלו, האופן והנטייה האוטומטים שלו לפעול.

הבשורה הטובה היא שניתן להצמיח כל מנהיג כך שיהיה מסוגל לפעול בתדירויות גבוהות יותר ומבחירה, בכל אחד ממאפייני המנהיג המעצב.

פעולה זו נקראת אצל האמריקאים STRETCHING, המנהיג נמתח מאזור הנוחות/תקיעות שלו לאזורי פעולה נוספים המתאפשרים על פי מבנה מודל האנאגרם וטיפוסי ממשק לטיפוס הבסיס שלו.

כדי להמחיש את ה STRETCHING, ניזכר ב- 6 הכובעים של דה-בונו, שיצר אפשרויות למידה וקבלת החלטות תוך חבישת כובע בצבע שונה בכל פעם, כשכל צבע מסמל גישה אחרת אל הסיטואציה. כובע צהוב מסתכל באופטימיות, כובע שחור בפסימיות, כובע לבן מסתכל על הנתונים היבשים והעובדות... בחבישת כובע בצבע מסוים, משנים את אופן ההסתכלות והגישה לסיטואציה.

כך גם באנאגרם, לכל טיפוס ארבעה טיפוסים נוספים הנמצאים עמו בממשק. תכונותיהם האישיותיות נגישות וזמינות, אל חלקן (וממש לא כולן) הוא מתחבר בקלות ומסוגל לפעול דרכן.  

     לדוגמה: לטיפוס 9 היכולת באנאגרם להימתח לתכונות ויכולות של טיפוסים 3 ו-8. שם, ימצא לעצמו מטרות וחזון, נחישות         ועוצמה להניע עצמו ואנשיו אליהם.

לדוגמה : לטיפוס 3 היכולת באנאגרם להימתח לתכונות וליכולת של טיפוסים 2 ו- 6. מהם, יוכל לשאוב אמפטיה, תחושת חיבור, נאמנות ושייכות, לראות צרכים של אחרים ולתת להם מענה כקבוצה.

אבל ראשיתה של הצמיחה, כמו בהבראה בפסיכולוגיה, היא במודעות. מרגע שמנהיג מזהה את הטיפוס שהוא, את האופן בו האגו מפעיל אותו ומגביל אותו לפעולה בתוך אותם קירות מאז ילדותו, הוא מבין ויודע מדוע הוא פועל כפי שהוא פועל, הוא יידע כי זהו מנגנון אוטומטי ויוכל להכניס בחירה לפעול אחרת. יתרה מזו, באנאגרם, הוא יקבל כלים וכללים מאוד ריאלים לצמיחתו, מתוך מגוון אפשרויות, כאלו שהוא יוכל לבחור ולנכס בידיעה שהוא מסוגל לנהוג על פיהם. הצלחת מנהיגותו תלויה איפוא באינטליגנציה הרגשית (EQ) שלו והאנאגרם מסייע לו בשפה וכלים פרקטיים לשפר את ה EQ.

ועובדה היא, שחברות וקבוצות גלובליות, כמו TOYOTA, כמו ROCHE, NOSSA CAIXA BANK, MITSUBISHI, Milling HOTELS, PARKER ועוד... הטמיעו את האנאגרם בתהליכי פיתוח ארגוני בהם. התחומים המובילים בהם מעורב האנאגרם בארגונים הם התקשורת הפנים ארגונית והמנהיגות. בסקר שנערך בחברות אלו, עלה פידבק משמעותי מהעובדים. הם טענו שברגע שהמנהיגות הראתה שהיא מעצימה עצמה בעזרת כלי האנאגרם, זה יצר רצון לצמיחה והצטרפות למהלך גם מצידם .

מנהיגות מעצבת צריכה בעיניי להיות גם מודעת. מנהיגות מודעת היא מנהיגות מודעת לעצמה, כלומר, המנהיג מודע לחוזקותיו ולחולשותיו המנטליות והרגשיות ובעיקר להתנהגותו האוטומטית, למנגנון האגו המפעיל אותו מאז היותו ילד צעיר. הוא בוחר ומשפיע על החלטותיו ודרכי התקשורת שלו עם מונהגיו. ככל שיתמיד ויתרגל השימוש באנאגרם, ישריש מיומנות זו ויגדיל את תדירויות התנהלותו כמנהיג מעצב ומתוך אינטליגנציה רגשית גבוהה.

צפו בסרטון על האנאגרם בתהליכים ארגוניים בחברות גלובליות