מאת: רינה שינברג- פסיכולוגית, יועצת ארגונית בכירה ומאמנת מנטאלית

מאמר זה מיועד למנהלים בארגון ו/או לכל אדם אשר רוצה לשפר התמודדותו עם מצבי קבלת החלטות.

במאמר זה נתחיל לחקור את ההיצגים ואת הגרמלינים (שדונים בלשון העם) אשר מנהלים כל אחד מאיתנו ומשפיעים על התנהלותנו בסיטואציות שונות בחיים ועל איכות קבלת ההחלטות שלנו.

מנהלים רבים בעומדם בפני הצורך בקבלת החלטות אשר נתפסות כקריטיות/קשות בעיניהם ו/או מקפלות בחובן חוסר וודאות, חווים תחושות של לחץ, חוסר בטחון, חוסר שקט, חוסר נוחות ולעיתים גם קשיי שינה.

נשאלת השאלה , למה?

כשמנהלים נשאלו מהם לדעתם הגורמים למצבים אלה, התקבלו תשובות מסוג: "בגלל שצריך לקבל החלטות בהעדר מידע מלא"..."לא יודע מה יילד העתיד ולכן קשה לחזות מהי ההחלטה הנכונה". .."קבלת החלטה לא נכונה עשויה להשפיע על עתידי או עתיד הארגון"..

על פניו נשמעים טיעונים אלה מאד הגיוניים, נכון?

האמת היא , שהגורמים העומדים בבסיס תחושת הקושי בקבלת החלטות אינם כה רציונאליים.

עובדה זו הוכחה על ידי טברסקי, וכהנמן, בעבודתם אשר זיכתה אותם בפרס נובל (2002).

הם יצרו את מה שמכונה "תאוריית הערך" אשר הנחת היסוד שלה גורסת כי בני אדם חושבים במושגים של רווח והפסד בטווח הקצר. לכן, כשיש בעיית החלטה, תיאור של אותה בעיה בדרכים שונות עלול להביא להחלטות שונות וזאת בניגוד להנחות שבבסיס התיאוריה הרציונאלית. הדבר נובע מנטיית האנשים להתייחס אחרת לרווחים והפסדים. עיקרון אחד שנכלל ב"תיאוריית הערך" קובע שבני אדם מייחסים משקל גדול יותר להפסד מאשר לרווח, משום שהם מנוהלים ע"י  "שנאת הפסד" (היחס להפסדים ולרווחים איננו סימטרי כאשר הפסדים מקבלים משקל גדול יותר מאשר רווחים). התגלית הגדולה של שניהם היתה שכולנו קורבנות של דעות קדומות, רגשות מטעים, בורות מדעת ואמונות תפלות, גם - במיוחד - בהתנהגותנו הכלכלית. את ההחלטות הגורליות על השקעה, ביטוח, חיסכון וקנייה אנחנו מקבלים, לעיתים, על סמך הנחות מופרכות מיסודן.

מושג נוסף שטבעו והנקרא "אפקט ההיצג" מתייחס לכך שאנשים אינם הולכים לעיתים מעבר לנאמר גם אם קל מאד לעשות זאת. אם בעיית החלטה מוצגת בפניהם במילים מסוימות, בהיצג מסוים (בין אם ההצגה נקבעה מבחוץ, או אם זו ההצגה הראשונה שעולה על דעתם מבפנים),  הם נשארים במסגרתו של אותו היצג 0רווח /הפסד). הם נמנעים ולא בגלל מגבלה במשאבים, מלנסח לעצמם את הבעיה מחדש.

מכוון שלבני אדם יכולים להיות כל מיני היצגים והעדפותיהם עלולות להשתנות בהתאם לשינוי בהיצגים, לעיתים מצב זה אינו מאפשר להם להיות רציונאליים על פי ההגדרה של רציונאליות השגורה בתאורייה הכלכלית.*

אם זהו המצב ולמעשה קבלת החלטות מושפעת מגורמים לא רציונאליים, אתם בוודאי שואלים עצמכם מה למעשה  יוצר /משפיע על האופן בו בני אדם תופסים ומפרשים היצגים אלה בראשם? מה משפיע על רגשותיהם ביחס להחלטה ובעצם על סוג ואיכות ההחלטה המתקבלת?

התשובה היא כי מה שעומד בבסיס ומשפיע על כל החלטה אשר מתקבלת הם ה"גרמלינים" אשר נמצאים בתוך כל אחד מאיתנו.

ואתם בוודאי שואלים עצמכם: " מהו גרמלין?"

הגרמלינים הם אותם קולות פנימיים – המוכרים לכל אחד. הם המספרים והפרשנים המתיימרים לדעת הכל יותר טוב מאיתנו. הם מופיעים כ- חרדות, פחדים, תחושת אי אמון, חוסר בטחון ודימוי עצמי נמוך.

השדונים עקשנים ובעלי יכולת עמידה מרשימה. הם "מכירים" אותנו מהיום שנולדנו. הם מודעים לכל מחשבותינו, מכירים על בוריין את כל ה"חולשות" שלנו, משננים כל הזמן את כל מה שאנו יראים מפניו, חוששים , נמנעים והכי חשוב הם  "מנצלים" את כל המידע הזה לטובתם. הם מכתיבים לנו מה נכון לגבינו ומה לא נכון.  הם נותנים את הטון בכל מה שאנו מחליטים לעשות או נכון יותר בכל מה שאנו מחליטים להימנע מלעשות.

הם המשכנעים אותנו במומחיות רבה עד כמה , למשל, אין לנו סיכוי. מבטיחים שאפילו אם נשתדל מאד לא נצליח (כלל או באותה מידה כמו (x כי אחרים יותר טובים מאיתנו, יותר משכילים, יותר חכמים/רגישים/ יפים/צעירים, אחראים, סמכותיים, מוצלחים. שיש לנו בעיה בקשרים.., שהעולם אכזר, אנחנו לא כל כך שווים, אנחנו לא מספיק..(..כל אחד מכם יכול להשלים את המתאים לו). כך הם גורמים לנו להרגיש חסרי ערך ומשותקים.

מי מאיתנו לא שמע עצמו אומר אחד או יותר ממשפטים אלה? מי מאיתנו לא מנע מעצמו באיזשהו שלב בחייו מלבצע משהו שהוא באמת משווע אליו? והכל, עטוף בצידוקים "רציונאליים"- בהוכחות. הרי הסיבות המונעות מאיתנו לבצע ולקפוץ למים העמוקים בקלילות ובשמחה, נשמעות כל כך הגיוניות, אחראיות, כל כך בוגרות. זה רק אנחנו "הילדותיים", עם הפנטזיות "הטיפשיות" על הצלחה בלתי רגילה בחיים. ..שמעזים לחלום.

____________________________________________________________________

* המשמעות של רציונליות בתיאוריה הכלכלית שונה מההגדרה המילונית של המלה. אדם רציונלי הוא בעל העדפות ואמונות עקביות והתנהגותו תואמת את ההעדפות והאמונות שלו; כשהוא מקבל החלטה , אומר הוא בוחר באפשרות התואמת בצורה האופטימלית את ההעדפות שלו". (פרופ' כהנמן)

נשמע הזוי לחלוטין, נכון?  אך לא כך הוא.

הגרמלינים מתחפשים לרציונל שלכם, לחבריכם הטובים ביותר, הם כאילו באים ללחוש לכם כמה עצות "מאד לוגיות" לחיים. להזהיר אתכם , למנוע מכם נפילות. הם לא רק מוסיקליים, אלא גם יודעים לשחק, ללבוש תחפושות שונות ולהחליף צבעים וקולות: לעיתים הם רכים ומפתים ולפעמים סמכותיים ותובעניים ותמיד מעמידים פנים שהם דורשי טובתכם ונחלצים לעזרה..

"תזהר, תזהר", הם נאנחים בחמלה. "אם תטעה בהחלטה הזו הפעם באמת יגלו מה אתה שוווה ואז.." הם כל כך טובים בהצגה עד שלכם נדמה שהם אכן אתם. ואם זה כך אז אתם במלכודת, שכן, אם הם מבטאים את מי שאתם /חלק שלכם, אין לכם מה לעשות נגדם, מפני מה להתגונן..  

מדוע נוצרו השדונים?

לשדונים יש מטרה אחת ואחת בלבד והיא לשמור על הסטאטוס קוו. על הקיים. להימנע משינויים, למנוע מכם לסטות ימינה ושמאלה מהמצב הנוכחי. שימו לב , מטרתם אינה להפיל אתכם או לגרום לכם להרס כלכלי או רגשי (למרות שזהו תוצר לוואי צפוי), אלא רק לשמר אתכם באותו מקום בו נמצאים, ללא נטילת סיכונים מיותרים, על ידי הפחדתכם על מוות כמעט. השופטים שמיניתם לעצמכם, בלא משים כמעט,  הושמו שם כי רציתם להגן על עצמכם, לשמור על  עצמכם מחוסר השליטה שעלול לאחוז בכם לטלטל חייכם מקצה לקצה, מפני שניסיתם להגן על עצמכם מפני הרס את כל מה שבניתם.

מה מפעיל אותם?

מה שמפעיל את השדונים, פעמים רבות הוא ההיצג של הבעיה, לגביה אתה כמנהל צריך לקבל החלטה. מה שגורם להם "לרקוד בעוצמה" על ראשכם היא רמת חוסר הוודאות/הקריטיות הנתפסת של ההחלטה הנדרשת.

וכדי להמחיש זאת אביא דוגמא פשוטה:

אחד המנהלים עימו עובדת לא היה מרוצה מתפקודו של אחד מכפיפיו משום שהוא מצא עצמו עושה במקום/משלים חלק ממטלותיו במקומו, מה שהוסיף לעומס המטלות שבמילא כבר היה למנהל זה.

עם זאת, הוא דחה שיחה עם עובד זה. למה? כי ההיצג שעלה בראשו הוא ש"חושש לפגוע בו כי מקושר בארגון ואם ייפגע ילך ויספר למי שעימו בקשר".

כשחקרנו לתוך סיטואציה זו ראה המנהל כי זהו היצג אשר נוצר בראשו ומנהל אותו. הוא גם הבין כי מה שעומד בבסיס היצג זה הוא אותו גרמלין הנמצא בראשו ואומר לו חזור ואמור כי "איני מנהל מספיק טוב..מספיק יודע.. מספיק מקצועי". מכוון שאף אחד לא רוצה שיאמרו עליו שאינו מספיק טוב ורובנו פוחדים מהשלכות גילוי כזה על עתידנו והתקדמותנו בארגון, התגברה אצלו הנטייה להסתיר/להתגונן / להמנע(מתוך "שנאת ההפסד") והתוצאה מבחינתו הייתה ,אובדן עוצמה, חוסר בטחון, לחץ ודחיית פעולות שנתפסות כלא נעימות. בסופו של דבר נוצרה פגיעה באפקטיביות שלו ובתפקודו.

דעו לכם, ללכת ולפעול מעבר לגרמלין, לא להיעצר על ידי הגרמלין, דורש מודעות ואומץ רב. אך יותר מכך, פעולה מעבר לגרמלין דורשת את היכולת והמיומנות לעצור בו במקום, לקלוט שסיפורו של הגרמלין הינו סיפור/אגדה ולא אמת וליצור במקום היצג אחר שיחזק את המנהל ויאפשר לו לקבל החלטה, להיכנס לפעולה בעוצמה.

הקושי העיקרי הוא שאנו כל כך משוכנעים שמה שעלה בהיצג ומה שהגרמלין "מספר" לנו הם האמת לאמיתה , שלרוב איננו מטילים ספק אפילו לרגע ב"אמיתות" אלה ולכן איננו נעצרים אפילו לשנייה לבחון אותן. הם הפכו בראשנו לאכסיומות על פיהן אנו חיים ופועלים.

אז כיצד בכל זאת ניתן לעצור תהליכים אלה ולהעלות את אפקטיביות או מהירות  קבלת ההחלטות בעבודתנו וחיינו?

פשוט למדי. הנה סדרה של צעדים אשר אמורה לסייע לכם בכך:

1. הבחינו בקיומו של ההיצג כפי שעלה במוחכם.
2. חפשו וזהו את הגרמלין שבבסיסו.
3. קילטו והפנימו שזו אינה  "האמת" , אלא אפשרות שאינה טובה יותר או פחות מאחרות.
4. לכו נגד האוטומט- הסתכלו אחורה אל עברכם והעלו הוכחות לכך שהגרמלין טועה.
5. צרו היצג חדש ומעצים,שיחזק ידכם ויוריד רמת איום נתפס.

      6.  "נהלו שיחה" עם הגרמלין.

(ככל שתהפכו מיומנים יותר בשימוש בצעדים אלה כך תוכלו לקבל החלטות אמיצות ביתר מהירות, קלות ויעילות. צעדים אלה ניתן ליישם בהצלחה על סיטואציות רבות בחיינו המקפלות בחובן חוסר וודאות/עמימות ואיום.)

בכדי להמחיש ולהדגים את השימוש בצעדים אלה אחזור לסיפורו של המנהל מהחלק הקודם.

1. ההיצג שעלה- אסור שאפגע בעובד כי ילך ויספר.
2. הגרמלין בבסיס עיכוב הפעולה: יגלו שאתה לא מספיק טוב.
3. האמת?- תוך כדי העבודה המשותפת הבין המנהל כי זו רק פרשנות אחת (ובשום אופן לא אמת) למה שעשוי לקרות. היצג זה הוא רק 1 אפשרי ואחד כזה שאינו מעצים. הוא הבין שביכולתו/ בשליטתו ליצור היגד אחר, חדש, מאתגר ומחזק.
4. המנהל הסתכל לעבר וזיהה את ההוכחות הבאות להיותו מספיק טוב:

א.      קיבל לידיו סמכויות נוספות בחודשים האחרונים.

ב.      משוב שקיבל לאנשיו על פתיחות הרבה למשוב וביקורת.

ג.        מסלול הקידום שעבר בחברה- מעובד זוטר למנהל בכיר.

הוכחות אלה אפשרו לו לקלוט כי הוא כן טוב בעבודתו, שכן כל אלה אינם ניתנים למי שאינו טוב.  אלה אינן מתנות חינם.

5.   ההיצג החדש שיצר- " אני מחויב למקצוענות העובד ולכן חשוב שאנהל שיחה זו עימו.

אני יכול להיות ישיר, לא פוגע ומעצים. לכן, לא אתן לפחד לפגוע במחויבותי לתפקידי, לתוצאות העסקיות ולצמיחת עובדי".

1. ואז, יצר שיחה דמיונית עם הגרמלין ששמו "אני לא מספיק טוב" , הודה לו על שירותיו

      עד כה והסביר לו "מה המצב" בעולם האמיתי. תוך כדי, דווח המנהל, כי ראה בעיני רוחו

      כיצד הגרמלין מתכווץ והולך ועימו נעלמים פחדיו וכיצד במקביל הוא התמלא התרגשות     

      ואמונה ביכולתו לבצע את הנדרש ובצורה הטובה ביותר.

מנהלים יקרים, מקווה כי מאמר זה תרם לכם ופתח בפניכם תובנה או שתיים חדשות לגבי התנהלותכם עד כה. אני תקווה כי קיבלתם כלים גם אם ראשוניים להתמודדות מוצלחת יותר עם "היצגי שווא" וגרמלינים "פרועים".

אם כן,   אתם מוזמנים להעבירו למנהלים אחרים בארגונכם ומחוצה לו.

ולסיום, אשמח לשמוע מכם: שתפו אותי בגרמלינים שלכם, בהיצגים העולים במוחכם. בתובנות שעלו תוך כדי קריאה לגבי תהליכי קבלת ההחלטות שלכם.

אם נותרתם עם שאלות , אתם מוזמנים להעלותן על הכתב  ולשלחם אלי. אני אנסה לתת לשאלותיכם מענה במאמר הבא, או בדואר יוצא.

כתובת המייל שלי היא: [email protected]

ביבליוגרפיה:

1. לאלף את השדון, ריצ'רד ד. קרסון

2. התמודדות עם חסמי הצלחה , דודי צמח.

3. החלטות, בחירה ותפיסת סיכונים. מתוך, חשיבה ביקורתית-שיקולים סטטיסטיים ושיפוט  

   אינטואיטיבי, דר' ורדה ליברמן ופרופ' עמוס טברסקי.